As empresas são sempre criadas em redor de um par Ideia / Homem. Se a ideia for essencial, são os homens que lhe dão vida, que a levam ao mercado, que a apoiam e a fazem prosperar. Eles são incontornáveis! Não podem existir ideias sem homens! Eles estão lá para a impulsionar contra ventos e marés em direcção ao mercado.

Aquando do nascimento da empresa, cada um volta-se para o par Ideia / Homem. Nesse momento, cada um sente-se imbuído de um espírito pioneiro e cada um participa na imposição da ideia.
A história dos primeiros tempos da Michelin, da Good Year, dos grandes laboratórios farmacêuticos, da Ford, da Renault, etc., é exemplo da realidade e da importância deste espírito pioneiro para levar o par Ideia / Homem à maturidade. Quando a empresa cresce, quando atinge uma dimensão que ultrapassa o indivíduo, não é raro constatar que o espírito pioneiro esmorece e encontra dificuldades. Nestas condições, a ideia do par Ideia / Homem não é, para alguns dentro da empresa, mais do que uma bela história que se conta aos recémchegados. Para assegurar o dia de amanhã, a empresa não pode esperar sobreviver com homens que não tenham nenhum princípio comum e que ajam apenas em função da sua própria lei ou da sua visão da vida.

Nota

A empresa é, na maioria das vezes, composta por crentes de todas as ordens que gerem as suas vidas em função dos princípios da sua crença. Porém, existem também na empresa outros tipos de indivíduos, tais como não crentes, cidadãos que entendem os seus direitos e/ou os seus deveres em função da Constituição dos seus países, etnias diferentes, homens e mulheres democratas, republicanos, jovens e menos jovens, etc...
Desta forma, para não cair no síndroma da Torre de BABEL, a empresa necessita de se agarrar a uma série de valores apropriados e partilhados por todos.

Compreendemos, certamente, no plano teórico, o interesse de ligar as mulheres e os homens da empresa como num organigrama. Este último determinaria a quem cada um deve reportar para conduzir a sua vida na empresa, no âmbito do seu trabalho e das suas responsabilidades. Tudo mostra que o homem, esteja onde estiver, tem constantemente necessidade de referências para gerir a sua conduta pessoal e a das equipas que dirige ou às quais pertence.

O homem mamífero

Se acreditarmos no que diz Richard Dawkins (O Gene Egoísta) e a grande maioria dos neurosociólogos, as missões estratégicas do cérebro humano são, ao que parece, limitadas e reduzem-se a funções simples como: combater, fugir, alimentar-se, acasalar.
Por outras palavras, o cérebro reptiliano, o límbico ou o neocórtex só existem para permitir ao indivíduo reagir da melhor forma às situações (stimuli) que se lhe apresentam e para lhe dar oportunidade de formular comportamentos, essencialmente, de sobrevivência. Face a esta realidade, perfeitamente demonstrada hoje em dia, devemos aceitar o corolário de Arnault que pretende que o comportamento seja a reacção a uma situação, e a situação uma percepção definida pela cadeia : (Stimuli – Appraisal – Action tendency – Feeling) (Estímulo – Reconhecimento – Tendência para a acção – Sensação).
Esta cadeia veicula, segundo o neurólogo António Damázio (O Erro de Descartes), a emoção motriz de toda a acção.

A teoria dos memes

Embora geneticamente gerado pelo seu ADN, sabemos que o indivíduo não se comporta exclusivamente como mamífero primitivo.
A sua vida em sociedade é também regulada, organizada por «Memes» (The Meme Machine de Susan Blackmore, Virus of the mind de Richar Brody), que lhe transmitiram uma cultura, uma forma social de se comportar face a algumas situações.
Na realidade, estes «memes» são pacotes de informação que têm a virtude de se propagarem nos cérebros como vírus pelo simples facto de produzirem a vontade de copiar ou de mimar. Além disso, têm a propriedade de mudar os comportamentos por simples mimetismo.

Nada permitia aos espíritos mais evoluídos, em 1960, imaginar que a mini-saia iria invadir o mundo. Mulheres belas e menos belas queriam estar na moda, e cada uma imitava a outra usando orgulhosamente a sua mini-saia.
Nada fazia prever que o 4X4, o Mini, O Código Da Vinci ou o Ipod viriam a ser sucessos planetários. Não correspondiam realmente a nenhuma necessidade, mas toda a gente queria possuir estes produtos para, entre outras razões, imitar o vizinho. O Smart, pelo contrário, embora seja um automóvel útil e inteligente ainda não encontrou o seu mercado! Com efeito, não há ninguém realmente interessado em copiar o possuidor deste tipo de carro. Graças à teoria Memética é possível avançar que os valores de educação religiosa, sociais, militares ou de empresa são «memes» que são transmitidos e registados pelos indivíduos pelo simples efeito do mimetismo.
Muitas vezes falamos como os nossos pais, os nossos professores ou os nossos amigos, comportamo-nos como aprendemos nas empresas onde recebemos a nossa formação. Estes «memes» adicionam, aos comportamentos primários dos indivíduos, comportamentos sociais que fazem com que estes últimos não fiquem totalmente entregues apenas às suas emoções, às suas percepções e aos comportamentos que delas advêm.

Nota

Um filho de um casal de chineses, mas que tenha sido educado sem os seus pais em França, comporta-se e pensa, no mínimo, como qualquer francês de origem. Um colaborador formado no Carrefour tem muita dificuldade em se integrar no modelo do Auchan. É uma questão memética! A relação entre o ADN herdado e os «memes» encontrados é, com efeito, a chave da explicação do comportamento de cada um de nós. A questão que aqui se coloca é saber se a empresa, para a sua sobrevivência e para o seu progresso, se pode satisfazer com esta realidade. Por outras palavras, uma vez que cada pessoa na empresa tem, por natureza (ADN + memes) a sua percepção das situações, dos acontecimentos e, por conseguinte, os seus comportamentos reactivos, não poderemos imaginar que, para que a empresa tenha todas as hipóteses de sobrevivência, seja necessário que cada pessoa tenha, além do seu próprio par ADN / Meme, «memes» próprios da empresa para assegurar que os comportamentos reactivos de uns e doutros estejam perfeita e totalmente ao serviço da prosperidade da empresa? Ao enunciar uma carta de valores, não é verdade que o que a empresa faz não é mais do que levar a cada um dos seus colaboradores uma série de «memes», uma «casa» que lhes permite, através de uma cultura comportamental específica e comum, regular de forma «alinhada» todos os tipos de situações internas e externas?

Para que os valores de empresa sejam adoptados pelos colaboradores da mesma é necessário que respondam a uma série de imperativos incontornáveis.

- Primeiro imperativo : a utilidade efectiva

Com demasiada frequência, os valores de empresa são apresentados como valores morais que existiriam por não se sabe que motivo que não o de estar de acordo com esta ou aquela forma sociológica.
A experiência mostra que uma carta de valores só funciona se cada um dos valores que a compõem tiver utilidade para o colaborador e para a sua empresa de cada vez que uma situação particular aparece.

Por outras palavras, o valor deve aparecer claramente para o utilizador como a solução, o modelo a aplicar, a chave que abre a porta para a solução, ou seja, o comportamento salvador!

Imaginemos, por exemplo, que numa carta de empresa encontramos o valor «pioneering» (pioneirismo). Isto quer dizer, no plano da utilidade, que em qualquer caso o colaborador deve sempre escolher, face a qualquer situação em que se encontre, a opção que visa levá-lo a ser um «precursor». Por oposição, isto quer dizer que o mesmo não se deve nunca comportar como «conservador».
Face à alternativa precursor / conservador que é inerente a cada indivíduo, a escolha da empresa está claramente definida. Declinado em acto de estratégia de marketing, de gestão, de venda, de recrutamento, o valor «pioneering» assume toda a sua utilidade para a prática quotidiana escolhida pela empresa.

Se agora encontrarmos ao lado deste valor um outro valor tal como «caring» (preocupação), isso quer dizer que o colaborador, face a um problema, deve ter o desafio, perante todas as soluções possíveis, de velar para que a sua escolha não seja de forma alguma «desumana» para aqueles que vão sofrer as consequências da mesma. Por oposição, isto significa que a empresa está convencida de que qualquer decisão, por muito racional e drástica que seja para o homem deve ser evitada. Isto pressupõe que o homem é prioritário em todas as decisões e que está no centro das preocupações da empresa. Declinado em acto de estratégia de marketing, de gestão, de venda, de recrutamento, o valor «caring» assume toda a sua utilidade para a prática quotidiana escolhida pela empresa.

- Segundo imperativo : o duplo alinhamento

Uma carta é composta por vários valores. Estes valores determinam uma superfície. Esta superfície define o espaço de liberdade individual, de acção de cada colaborador. É aquilo a que se convencionou chamar o espaço «de compromisso». É claro que cada valor deve afinar este espaço, a fim de evitar que os valores sejam, entre eles, tautológicos, repetitivos, anacrónicos ou opostos. É aqui que se encontra a primeira forma de alinhamento, mas estes valores devem também ser coerentes com o objectivo da empresa e com as suas alegações. Não podem coexistir, por um lado, valores e, por outro, uma promessa da empresa que não esteja alinhada com esses mesmos valores.

- Terceiro imperativo : especificidade e exclusividade

Não podemos imaginar que todas as empresas de um mesmo sector (automóvel, distribuição, indústria farmacêutica) tenham a mesma carta de valores e os mesmos valores. É portanto necessário que a carta seja específica e exclusiva de uma dada empresa. Essa carta deve exprimir valores que nenhuma outra empresa do sector possa alegar possuir.

Essa especificidade e essa exclusividade só podem existir se a carta tiver em conta a história da empresa, o estado de espírito dos seus fundadores, a relação que a empresa pode ter com os seus comitentes, com os seus clientes e colaboradores. Na elaboração da carta, é conveniente por isso questionar-se sobre se os valores que a compõem são efectivamente valores exclusivos e reconhecidos como tais por todos os que, num ou noutro momento, virão a tomar conhecimento deles ou a utilizá-los. Este terceiro imperativo sublinha a necessidade de seriedade na abordagem com vista à elaboração da carta e à escolha dos valores. A carta e os respectivos valores não podem nunca ser elementos de marketing por natureza ou ao serviço de uma comunicação com um destino puramente mediático e emocional.

- Quarto imperativo : o orgulho

Para que um colaborador se aproprie da carta e dos seus valores, é necessário que estes lhe sejam úteis, mas é também necessário que ele se sinta orgulhoso deles. Orgulhamo-nos de uma carta, em primeiro lugar, porque a mesma permite, pelos valores que contém, uma maior eficácia face aos problemas que se colocam, mas também, em segundo lugar, porque a sua aplicação na empresa cria um clima novo, um melhor relacionamento entre os homens. Este clima veicula portanto um orgulho de pertença. O orgulho de pertença une os indivíduos entre si e multiplica as iniciativas pessoais ao estabelecer um novo clima.

Uma carta só tem valor se todo o pessoal da empresa aderir à mesma. Para o fazer, é necessário pôr em acção um verdadeiro programa pedagógico.

O programa «VALOR & ATITUDE», especificamente aperfeiçoado pelo nosso gabinete para transmitir os valores de uma carta de empresa e fazer com que o máximo de pessoas adira à mesma, é composto por três etapas.

- Primeira etapa

Esta etapa situa-se antes do lançamento da carta, que deve ser feito aquando de um congresso interno ou por ocasião de um evento do tipo da comemoração dos «cinquenta anos» da empresa, da sede ou do lançamento de um determinado produto novo. Através de workshops, grupos piloto (dez pessoas) de colaboradores da empresa, escolhidos por sector operacional, devem :

• Definir e conjugar a utilidade prática da carta e dos seus valores nas diferentes situações encontradas por sector de actividade (marketing, venda, visita médica, secretariado, produção, assistência ao médico, publicidade, relações públicas).
• Projectar os valores da carta no relacionamento com os outros (colegas, fornecedores prescritores).
• Definir como fazer sua a carta «atitude» para si próprio(a), para a empresa, para os colegas.
• Definir como viver, no dia a dia, a carta e os seus valores na empresa.
• Coordenar a carta e os valores ambientes.
• Encontrar as ideias virais que irão tornar miméticos os valores.
• Estabelecer «The Book» (O Livro) explícito da carta a utilizar por todos.

- Segunda etapa

Esta etapa situa-se após o lançamento da carta aquando de um evento. Por intermédio de um Website da empresa dedicado à carta, todos os colaboradores são convidados a :

• Responder a QCM (questionários de escolha múltipla) sobre a utilidade dos valores (animação por concursos lúdicos internos).
• Aprender a comportarse de forma diferente face às situações utilizando os valores da carta. • Prestar testemunho da sua experiência e do que sentem.
• Participar em fóruns de debate.
• Propor novas ideias virais para fazer com que a carta e os valores consagrados na mesma sejam adoptados.
• Receber uma Newsletter sobre a carta.

- Terceira etapa

Esta etapa situa-se seis meses ou um ano após o lançamento da carta. Trata-se de uma série de acções dedicadas aos meios que permitam assegurar a perenidade da carta. Para o fazer, sugere-se que:

• Seja realizado um estudo junto dos colaboradores, a fim de medir a recepção da carta e a sua utilização ao fim de seis meses ou um ano.
• Os colaboradores sejam informados do estado da utilização da carta.
• Seja criado um testemunho, o mais completo possível, com base em numerosos testemunhos.
• Seja lançada uma operação de repetição da utilização da carta e dos seus valores.
• Seja definido um programa anual de repetição da alegação.
• Seja definido um programa para os novos colaboradores.

CONCLUSÃO

A carta e os seus valores são elementos essenciais para o desenvolvimento harmonioso da empresa e dos seus colaboradores, mas não é possível dar vida a uma carta.