Las empresas se crean siempre en torno a una pareja Idea / Hombre. Aunque la idea es esencial, son los hombres quienes le dan vida, quienes la llevan al mercado, quienes la sostienen y la hacen prosperar. ¡Son imprescindibles! ¡No puede haber ideas sin hombres! Ellos están ahí para propulsarla contra viento y marea hacia el mercado.

En el nacimiento de la empresa, todos se fijan en la pareja Idea / Hombre. Cada uno se siente investido en ese momento de un espíritu pionero y cada cual contribuye a imponer la idea. La historia de los comienzos de Michelin, de Good Year, de los grandes laboratorios farmacéuticos, de Ford, Renault… son ejemplos de la realidad y de la importancia de ese espíritu pionero para llevar la pareja Idea / Hombre a la madurez. Cuando la empresa crece, cuando alcanza dimensiones que sobrepasan al individuo, no es raro constatar que el espíritu pionero se atenúa y tropieza con dificultades. En esas condiciones, la idea de la pareja Idea / Hombre se convierte para muchos dentro de la empresa en poco más que una bonita historia que se cuenta a los recién llegados. Para garantizar su futuro, la empresa no puede esperar sobrevivir con hombres que no tengan ningún principio común y que actúen solamente en función de su propia ley o de su visión de la vida.

Nota

La empresa está formada las más de las veces por creyentes de todos los órdenes que gestionan su vida en función de los principios de su creencia. Pero hay también en la empresa otros tipos de individuos como no creyentes, ciudadanos que perciben sus derechos y/o sus deberes en función de la constitución de su país, de las diferentes etnias, de los hombres, de las mujeres demócratas, republicanos, de los jóvenes y de los menos jóvenes, etc. Así, para no caer en el síndrome de la torre de BABEL, la empresa necesita agarrarse a una serie de valores apropiados y compartidos por todos.

Es bien comprensible, en el plano teórico, el interés de enlazar a las mujeres y a los hombres de la empresa con un hilo rojo. Éste determinaría aquello a lo que cada uno debería remitirse para conducir su vida en la empresa dentro de su trabajo o de sus responsabilidades. Todo muestra que el ser humano, doquiera que esté, necesita constantemente referencias para gestionar su conducta personal, la de los equipos que dirige o al que pertenece.

El hombre mamífero

Si hacemos caso a Richard Dawkins (El gen egoísta) y a la gran mayoría de los neurosociólogos, las misiones estratégicas del cerebro humano son, al parecer, limitadas y se reducen a funciones sencillas como: combatir, huir, alimentarse, emparejarse. Dicho de otra forma, el cerebro reptil, el límbico o el neocórtex no están ahí más que para permitir al individuo reaccionar lo mejor posible ante las situaciones (estímulos) que se le presentan y para darle la oportunidad de formular comportamientos esencialmente de supervivencia.

Frente a esta realidad hoy en día perfectamente demostrada, hemos de aceptar el corolario de Arnold que quiere que el comportamiento sea la reacción a una situación, y la situación, una percepción definida por la cadena: (Stimuli --- Appraisal --- Action tendency --- Feeling).

Cadena que vehicula, según el neurólogo Antonio Damasio (El error de Descartes), la emoción motor de cualquier acción.

La teoría de los memes

Aunque genéticamente gestionado por su ADN, se sabe que el individuo no se comporta exclusivamente como mamífero primitivo. Su vida en sociedad está también regulada, organizada por “Memes” (La máquina de los memes de Susan Blackmore; Virus of the mind de Richard Brody), que le han transmitido una cultura, una forma social de comportarse ante ciertas situaciones. Estos “memes” son en realidad paquetes de información, que tienen la virtud de propagarse en los cerebros como virus por el simple hecho de que producen ganas de copiar o de imitar. Tienen además la propiedad de cambiar los comportamientos por simple mimetismo.

Nada hacía presagiar a las mentes más avanzadas, en 1960, que la minifalda invadiría el mundo. Mujeres bellas y menos bellas querían ir a la moda y cada una copiaba a la otra llevando dignamente su minifalda.

Nada hacía prever que el 4x4, el Mini, el Código Da Vinci o el Ipod iban a convertirse en éxitos planetarios. No nacieron realmente para colmar ninguna necesidad, pero todo el mundo quería tener esos productos para, entre otras cosas, imitar al otro. El Smart, en cambio, aun siendo un coche útil e inteligente, ¡sigue sin encontrar su mercado! Verdaderamente nadie, en realidad, tiene ganas de copiar al poseedor de este tipo de coche. Gracias a la teoría memética, es posible aventurarse a afirmar que los valores de educación religiosa, sociales, militares o empresariales son “memes” que son transmitidos y registrados por los individuos mediante un simple efecto de mimetismo.

A menudo hablamos como nuestros padres, maestros o amigos; y nos comportamos como hemos aprendido en las empresas donde nos hemos formado. Estos “memes” añaden a los comportamientos primarios de los individuos, unos comportamientos sociales que hacen que aquellos no queden totalmente en manos de sus emociones, de sus solas percepciones y de los comportamientos que se derivan de ellas.

Nota

Un individuo nacido de una pareja de chinos pero criado sin sus padres en Francia se comporta y razona, cuando menos, como cualquier francés de pura cepa. Un colaborador formado en Carrefour tiene muchas dificultades para encajar en el molde de Alcampo. ¡Es una cuestión memética!

La relación entre el ADN heredado y los “memes” adquiridos es en realidad la clave de la explicación del comportamiento de cada persona. La cuestión que se plantea aquí es saber si la empresa, para su supervivencia y su marcha hacia adelante, puede conformarse con esa realidad.

Dicho de otra manera, puesto que cada uno en la empresa tiene por naturaleza (ADN + Memes) su percepción de las situaciones, de los acontecimientos y por tanto sus comportamientos reactivos, podemos suponer que para que la empresa tenga todas las posibilidades de supervivencia, sea necesario que cada cual tenga, además de su propia pareja ADN / Meme, los “memes” propios de la empresa para garantizar que los comportamientos reactivos de unos y de otros estén efectiva y completamente al servicio de la prosperidad de la empresa.

Enunciando una carta de valores, ¿la empresa acaso no hace otra cosa que aportar a cada uno de sus colaboradores, una serie de “memes”, de “casa” que les permitan mediante una cultura conductual específica y común arreglar de forma “ajustada” toda clase de situaciones internas o externas?

Para que los valores de empresa sean adoptados por los colaboradores de la misma, tienen que responder a una serie de imperativos ineludibles.

- Primer imperativo: la utilidad efectiva

Con demasiada frecuencia los valores de empresa se presentan como valores morales que estarían ahí por no se sabe qué motivo distinto del de ser acorde a tal o cual modo sociológico.
La experiencia muestra que una carta de valores sólo funciona a condición de que cada uno de los valores que la componen tenga una utilidad para el colaborador y su empresa cada vez que se presenta una situación particular.

En otras palabras, el valor debe aparecer claramente para el usuario como la solución, el modelo a aplicar, la llave que abre la puerta hacia la solución, es decir ¡el comportamiento salvador!

Imaginemos, por ejemplo, que en una carta de empresa encontramos el valor “pioneering”. Eso quiere decir, en el plano de la utilidad, que en todo caso el colaborador debe elegir siempre, ante la situación que sea, la opción que pueda conducirle a ser un “precursor”. Por oposición, eso quiere decir que no debe nunca comportarse como “conservador”.
Frente a la alternativa precursor / conservador que es inherente a cada individuo, la elección de la empresa se define con claridad.
Materializado en acto de estrategia de marketing, de gerencia, de venta o de captación, el valor “pioneering” adquiere toda su utilidad para la práctica diaria elegida por la empresa.

Si ahora encontramos junto a ese valor, otro valor como “caring”, quiere decir que el colaborador ante un problema, debe tener cuidado, ante todas las soluciones posibles, de velar por que aquella que va a escoger no sea en modo alguno “inhumana” para quienes tendrán que acarrear sus consecuencias. Por oposición, eso significa que la empresa está convencida de que cualquier decisión por demasiado racional, por demasiado drástica para la persona debe evitarse. Esto lleva implícito que la persona es prioritaria en cualquier decisión y que está en el centro de las preocupaciones de la empresa. Materializado en acto de estrategia de marketing, de gerencia, de venta o de captación, el valor “caring” adquiere toda su utilidad para la práctica diaria elegida por la empresa.

- Segundo imperativo: la doble concordancia

Una carta se compone de varios valores. Dichos valores determinan una superficie. Dicha superficie define el espacio de libertad individual, de acción de cada colaborador. Es lo que se ha dado en llamar el espacio “de compromiso”. Está claro que cada valor debe afinar ese espacio, con el fin de evitar que no sean entre ellos tautológicos, repetitivos, anacrónicos o contradictorios. Ahí está la primera forma de concordancia, pero esos valores deben también guardar coherencia con el objetivo de la empresa y su claim. No puede haber por un lado valores y, por otro, una promesa de empresa que no esté en consonancia con esos valores.

- Tercer imperativo: especificidad y exclusividad

No cabe imaginar que todas las empresas de un mismo sector (el automovilístico, la distribución, la industria farmacéutica) tengan la misma carta y los mismos valores. Es preciso, pues, que la carta sea específica y exclusiva de una empresa determinada. Debe expresar valores a los que ninguna otra empresa del sector pudiese apelar.

Esta especificidad y esta exclusividad sólo pueden existir a condición de que la carta tenga en cuenta la historia de la empresa, el talante de sus fundadores, la relación que puede tener la empresa con sus comitentes, sus clientes y colaboradores. Así pues, en la elaboración de la carta, conviene hacerse la pregunta de si los valores que la componen son efectivamente valores exclusivos y reconocidos como tales por todos aquellos que en un momento u otro tendrán que conocerlos o utilizarlos. Este tercer imperativo subraya la necesidad de ser serio en el enfoque dirigido a edificar la carta y a escoger los valores. En ningún caso la carta y sus valores pueden ser elementos de naturaleza de marketing o estar al servicio de una comunicación con un destino puramente mediático y emocional.

- Cuarto imperativo: el orgullo

Para que un colaborador haga suya la carta y sus valores, es necesario que ésta le sea útil pero es necesario también que esté orgulloso de ella. Uno está orgulloso de una carta, en primer lugar, porque permite mediante los valores que lleva, una mayor eficacia frente a los problemas que se plantean pero también, en segundo lugar, porque su aplicación dentro de la empresa crea un clima nuevo, una mejor relación entre las personas. Ese clima transmite entonces un orgullo de pertenencia. El orgullo de pertenencia une a los individuos entre sí y multiplica las iniciativas personales estableciendo un nuevo clima.

Una carta carece de valor si la totalidad del personal de la empresa no se adscribe a ella. Para ello hay que poner en marcha un auténtico programa pedagógico.

El programa "VALOR & ACTITUD" especialmente ideado por nuestro gabinete para transmitir los valores de una carta de empresa y conseguir que el mayor número de personas se adscriba a ella, se desarrolla en tres etapas.

- Primera etapa

Esta etapa se sitúa antes del lanzamiento de la carta que debe hacerse durante un congreso interno o con motivo de un evento tipo, los "cincuenta años" de la empresa, de la sede o del lanzamiento de tal nuevo producto. A través de talleres, unos grupos piloto (diez personas) de colaboradores de la empresa, elegidos por sector operacional, deben:

• Definir y conjugar la utilidad práctica de la carta y de sus valores en las diferentes situaciones encontradas por sector de actividad (marketing, venta, visita médica, secretaría, producción, servicio al médico, publicidad RR.PP.).

• Proyectar los valores de la carta en la relación con los demás (compañeros, proveedores prescriptores).

• Definir cómo hacer propia la carta “actitud” para uno mismo, para la empresa, para los compañeros.

• Definir cómo vivir, día a día, la carta y sus valores dentro de la empresa.

• Coordinar la carta y los valores ambientales.

• Encontrar las ideas virus que van a hacer los valores miméticos.

• Establecer “The Book” explícito de la carta utilizable por todos.

- Segunda etapa

Esta etapa se sitúa tras el lanzamiento de la carta con motivo de un evento.

A través de una página web propia de la empresa dedicada a la carta, todos los colaboradores están invitados a:

• Responder a cuestionarios tipo test sobre la utilidad de los valores (animación mediante concursos lúdicos internos).

• Aprender a comportarse de forma nueva frente a situaciones utilizando los valores de la carta.

• Manifestar su experiencia y sus sentimientos.

• Participar en foros de debate.

• Proponer nuevas ideas virus para hacer adoptar la carta y sus valores.

• Recibir una Newsletter sobre la carta.

- Tercera etapa

Esta etapa se sitúa seis meses o un año después del lanzamiento de la carta. Se trata de una serie de acciones centradas en los medios que permiten garantizar la perennidad de la carta. Para ello, se sugiere:

• Realizar un estudio entre los colaboradores con el fin de medir la acogida de la carta, su utilización después de seis meses o un año.

• Informar a los colaboradores del estado en que se halla el uso de la carta.

• Crear un testimonial lo más completo posible apoyándose en numerosos testimonios.

• Lanzar una operación para reactivar la utilización de la carta y de sus valores.

• Definir un programa anual de reactivación del claim.

• Definir un programa para los nuevos colaboradores.

CONCLUSIÓN

La carta y sus valores son elementos esenciales para un desarrollo armonioso de la empresa y de sus colaboradores, pero no puede ser posible hacer que se viva una carta.